Интернет-магазин тренингов Arena T&D

Форма поиска

Обучение как ключевая компетенция


ЧТО НУЖНО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА СТАЛО КЛЮЧЕВОЙ КОМПЕТЕНЦИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Конечно, в первую очередь, важны деньги – т.е. возврат на инвестиции. Обучение должно быть выгодным.
Понятно, что любое обучение – это инвестиции. Насколько эти инвестиции окупаются, сложно сказать однозначно, именно поэтому обучение и развитие все еще не стало вложением по умолчанию.
У каждой организации, где есть собственная программа обучения и развития (то есть не разовые мероприятия, а система) – свои методы подсчета возврата на инвестиции в обучение.
Например, консалтинговая компания Accenture (в числе прочего они занимались организацией обучения компании Unilever) даже заказала исследование независимой компании, чтобы оценить возврат на инвестиции. Результаты показали, что Accenture все делает правильно – возврат был порядка 353%. Поскольку оценка показала, что бизнес реально зарабатывает на обучении, L&D в Accenture официально стало частью стратегии.

В оценке эффективности обучения есть один постоянный фактор – обучение персонала должно положительно влиять на прибыль компании в целом.
Как этого добиться и как это измерить – вопрос посложнее.
Стандартный набор эффективного обучения – дать нужные для эффективной работы знания и навыки, замотивировать; в идеале, обучение должно не просто отвечать потребностям бизнеса, организации и сотрудников, но еще и быть встроенным в корпоративную культуру, укреплять ценности компании, развивать сплоченность команд и взаимодействие между отделами, филиалами и т.д.
Крупные организации с системой обучения и развития так и работают – выявляют потребности, разрабатывают и корректируют программу, подгоняют ее под стратегию и культуру организации.

То есть все уже придумано и работает, можно расслабиться? Не совсем.

Потому что согласно теории Джея Кросса, только 10-20% знаний и навыков, полученных в результате планового обучения, применяется в работе. Остальные 80% – это результат так называемого «неформального» обучения, которое не планируется и происходит стихийно.
У этой теории масса сторонников, хотя тут много белых пятен: непонятно, как можно объединить т.н. «плановое обучение» в единую категорию. Потому что плановое обучение может быть как таким: «исследуем потребности – разработаем программу – скорректируем эту программу под нашу стратегию/культуру/ценности/особенности – оценим знания/навыки/компетенции до начала обучения и после обучения», а может быть и таким: «а давайте раза два-три в год проводить тренинги по продажам».

Итак, опять понятно, что ничего непонятно?
Да, универсального рецепта, как сделать обучение и развитие прибыльным, до сих пор нет.
Возможно, компромисс между плановым и «стихийным» обучением можно найти, используя и то, и другое, для удовлетворения разных потребностей. Вспомним теорию обучения с одинарным и двойным циклом Криса Аргириса. Возможно для решения проблем и повышения эффективности стандартной, плановой деятельности, по-прежнему нет ничего лучше планового обучения (если это действительно качественно спланированная программа). Для критических структурных изменений в самой организации и изменений поведения сотрудников (а также преодоления сопротивления сотрудников изменениям и обучению), стоит задуматься о новых, нестандартных подходах.